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大津町議会議員 金田ひできの『新風!』

熊本県大津町の議会議員、金田ひできのブログ 『新風(しんぷう)!』

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「地方創生の課題」と「市町村が取り組むべきこと」

【「国と地方の役割の違い」と「認識ギャップ」】

 国の描く地方創生戦略はビジョンとしては、正に正論であり総論としては私も同じ考えです。 ただ、地方の“現場”は中央で理想的なビジョンさえ描けば上手く事が進むほど甘いものでもなく、「どう遂行していくか」が問題になります。

 これは「国が地方の現場を分かっていない」どうこうも多少はあるのかもしれませんが、それ以前に「国会議員や国の職員とはそもそも立場、立位置、役割が違う」という前提に立つ必要があります。

 国側の制度設計段階において、手を離れても細部までシステムが上手く機能するように、可能な限り精度の高い設計をする努力は当然必要ですが、そもそも中央から条件も異なる各地方都市の細かい動きまで完璧にマネジメントすることは不可能です。 

 したがって、我々が地方でやるべきことは、もちろん時には国との“認識ギャップ”も埋めながら、国の多様な制度も上手く活用し、知恵を絞り、一つひとつ障害をクリアしながら、現場で制度・政策に血液を通していくことです。


【「地方創生の課題」と「各自治体で取組むべきこと」】


 地方創生戦略が上手くいっているのか、まだまだこれからなのかは、御意見が分かれると思いますが、私は後者だと思っています。

 そして、その大きな要因としては、「本来、制度に血液を通すべき立場にある多くの地方行政組織が”枠組み”の構築までしかできていない」という事情があると考えています。

 地方版総合戦略策定にあたっては、各自治体に重要業績評価指標(KPI)を設定することが義務付けられていますが、そもそも設定された目標値はおろか、方向性さえも地域の発展に向けて合理的かどうか疑わしい戦略が多数あります。

 そこからは、「やりたいことありき」で「上手く助成制度を活用してやろう」という自治体の思惑も透けて見えます。 それが国側の「制度として設えた予算を使ってほしい」という思惑と合致すると、余計に本来目指すべき成果から離れていきます。

 もちろん、「やりたいこと」が地方の創生に繋がればそれでも良いのですが、現実としては「ゴール設定における分析や予測、目的の掘り下げが浅いためゴールの達成が課題の解消に繋がらない(目指すゴールを間違っている)」、あるいは「ゴールがゴールになっていない(〇〇を”果たす”ではなく、〇〇を”創る”という手段がゴールになっている)」というケースが散見されます。
 

【民間企業との構造の違い(民間企業編)】


 こうした”誤り”は、民間企業では起こりにくいのですが、それには組織としての構造上の違いが大きく影響していると分析しています。 

 まず、民間企業においては、制度に血液を通し、”機能するシステム”にしない限り、組織の命題とも言える”利益向上”は達成できません。

 具体的に言えば、民間企業は如何に立派な建物を建設しようが、センセーショナルな取組みをしようが、それを通して顧客利便性や魅力などが大きく向上し、投資した分のカネやヒトに見合うだけの"具体的な成果(売上の増加等)"に繋がらなければ、組織の衰退を招きます。 したがって、組織の存続と発展のために、ゴール設定の時点で徹底的に分析・検討がなされ、ゴール設定後も目的が達成できるようにPDCAが繰り返されることになります。

 そして、取組みが上手く機能しない場合は、ランニングコストを垂れ流し、組織の収益構造を圧迫することになるため、自ずと「撤退」という選択肢を取らざるを得ません。


【民間企業との構造の違い(行政組織編)】

 一方で、行政(市町村)においては、事情が異なります。

 一つには、そもそも殆どの住民は「住んでいる地域の行政サービスが気に食わないからといって、引っ越しまですることは難しい」という背景があります。 そのため組織としてのサービス向上に向けたインセンティブが働かず、一つひとつの取組みが徹底されにくい構造にあります。

 また、利益や売上などの具体的な”数字”によって組織の健全性や効率性が評価されにくい構造にあるため、「〇〇という制度を創った」、「〇〇というハコモノ」を創ったという、「血液の通わない”枠組み”」までで、取組みが評価される傾向がまだまだ残っています。
 つまり、「手段構築までが成果となり、その取組の結果、どういった付加価値が生まれたかという”真の成果”が本気では追及されず検証もされない」と言えます。
 
 こうした構造があるがために、特にひと昔前は「多額の費用を掛けた割に活用者数が極端に少ないハコモノが量産される」ということが全国各地で行われました。 さらに、当時は「ないよりもあった方が良い」と言わんばかりに、それが政治家の「成果」「実績」としてもてはやされることさえありましたが、今はそうした施設の維持管理や補修費用が自治体財政を圧迫している側面もあります。

 ここで指摘したいのは、ありがちな”ハコモノ批判”ではなく、「真の成果」にもっと拘らなければならないということです。 「何かをやるために使った費用」は「何かをできたはずの費用」に他ならず、合理的なお金の使い方をしていかなければ、住民の幸福度の最大化など望むべくもありません。 


【制度への血液の通わせ方】

 こうした課題を解消するための手段の一つとして有効な取組みは、「一連のシステムとして、民間企業のような”真の成果へのコミットメント”が生まれるように、内部の制度を設計する」ことです。

 民間企業においても、自然体で「全ての職員が組織の成果を向上させるために全力を持って取り組んでいる」というようなことは、そうそうありません。

 民と官で大きく異なるのは、仕組みづくりや運用の巧拙はあるものの、民間では危機感を持った経営幹部層が制度や政策に血液を通わせ、一つひとつを機能させるために、「適切なゴール設定」、「PDCAなどの目標マネジメント」、あるいは「組織目標と個人目標が連動するような人事制度設計」等の多様な制度的な工夫を導入していることです。

 一方で、行政の管理職の方とお話するとよく、「利益を求める民間企業と行政組織は根本的に異なる」という返答があります。 もちろん、それも一つには正しいのかもしれませんが、そもそも一般的に、民間企業が利益を得ることができるのは、「生み出した付加価値(効用)の結果(リターン)」です。 つまり、好調な民間企業に、多くの顧客が付いたり、商品・サービスをより高い金額で販売・提供したりすることができるのは、企業努力や戦略によって、資源の最適化を図り、「より少ないインプットでより高いアウトプット(付加価値)を創出している」からに他なりません

 言い換えれば、民間の「顧客満足があり、それが結果として利潤に繋がる」という構造に対して、行政は「(諸々含めたうえで)持続可能な顧客満足の創出自体が最終的な目標」という構造にあります。

 もちろん、細かく見ていけば例外や他の要素もあるのですが、この前提に立てば、「行政組織も民間企業も、やるべきこと、目指すところは同じ」です。 


【組織変革の実現に必要なこと】

 上述したような状況であるにも関わらず、行政のシステム改革が進まない大きな理由は、「民間企業と行政組織は根本的に異なるという”思い込み”に捕らわれている」ということもが挙げられます。

 また、「こうしたシステムの導入は構成員、特にトップの首を絞めることに繋がり兼ねない」という背景があります。

 つまり、これまでは「実施するまでがゴール」で済んでいたものが、“真の成果”を検証するシステムを導入すれば、「政策の成否が赤裸々になる」ことになります。 

 これらの課題を解消するためには、「住民の側から直接的な声を徹底的に挙げることで町を動かす」、あるいは、現実的には風土・文化にどっぷり染まった組織(役所)の内部出身ではなく外部の人材が適任でしょうが「首を絞める可能性のある改革であっても地域のために必要であれば断固として実施していくだけの覚悟と実行力、そして適切な制度設計と運用のできる実力を合わせ持つ首長を誕生させる」といった手法が考えられます。

 いずれも、「外圧」的ですが、長く培われた組織文化・風土は、内部に1~2割の有志がいたとしても、そうそう変えられるものではありません。 また、議会においても同様で、予算を伴わない内部の制度的な話には議決権もなく、緩やかな変革は起こし得ても残念ながら特効薬にはなり得ません。

 そうした意味で、最終的に組織を動かし、【地域を変えるのは主権者である住民一人ひとりの意志】だと言えます。

| 言論・政策 | 01:31 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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