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2017.05.30 Tue

「新風！」の配布活動

　本日やっと「新風!」Vol.17の配布を終えました。

　当初は５月中旬までには終えるつもりでしたが、２期目最初の発行ということもあってか、本当に多くの方に話し掛けて頂いたり、家に上げて頂いたりと、とても多くの声を頂戴しました。

　わざわざ電話やお便りの送付等をされないような方も、配布中にたまたま出会った時には、本当に色々な課題意識やアイディアを聞かせてくださることが良くあります。




　今回の配布１万３千部中、自転車に跨り自分の足で配ったのが１万部ほどです。

　最近、自転車の走行距離が分かる計器を導入したのですが、自転車での移動だけでも、知らず知らずに半日から１日で２～３０キロ程度は軽く走っていることが分かりました。　さらに実際は乗り降りや歩きもかなりあります。

　もちろん他にもやるべきことは山ほどあるので実は中々大変なのですが、少しでも「政治（家）を身近に感じてもらうため」にも、私一人では完結しない政治において「まずは率先して一政治家としての姿勢や本気度を知ってもらうため」にも、配布活動や情報発信から始まる”キャッチボール”によって「より多くの声を頂くため」にも、初心を忘れずに今後もしっかりと続けていきます。

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2017.05.29 Mon

【２０１７年６月定例会】日程および一般質問通告内容

　６月６日㈫から、以下の日程で大津町議会６月定例会が開会しています。

　今回２年ぶりの『休日議会』となり会期中の土曜と日曜に一般質問が行われます。　私の一般質問の通告内容は以下の通りで、６月１１日(日)の午前２番目、１１時頃からになる見込みです。




　次の休日議会はいつになるか分かりませんので、お時間の合う方はぜひ傍聴にお越しいただければ幸いです。


【一般質問通告内容】
１．人材育成と人事マネジメントの在り方
　行政ニーズの複雑多様化、高齢化、財政悪化、熊本地震の発災など、厳しさを増す本町の自治体運営を前線で担うのは職員一人ひとりである。　十分な資源のあった過去とは異なり、これからは「何をやるか」ではなく、「どうやるか」が一層重要になる。　この局面で求められるのは、一人ひとりの職員が「これまでの庁内の文化や常識を疑い思考を転換する」とともに、新たな人材育成プログラムを通して表層的な事務知識ではなく「考え方を鍛える」こと、そして、人事マネジメントによって職員の持つ力を最大に生かし、町の発展と住民生活の向上に繋げることである。　そのためには、既存の「人材育成の在り方と手法を見直す」とともに、組織としての「仕組みを整備する」必要がある。
　以上を踏まえて、次の項目について問う。
① 大津町行財政改革大綱（意識改革と人材育成）の成果と反省
② 問題解決力と生産性向上に向けた職員研修の導入
③ 適切な業務目標設定と進捗管理
④ 職員提案制度の導入
⑤ 外部人材の登用


２．地域のスポンジ化への対応と新たな都市計画
　大津町の人口動態をみると町全体では震災後も増加傾向にあるが、地域の一つひとつに目を向ければ過疎化や少子化、高齢化が進展している区域も多い。　さらに人口増加区域においても空き地や空き家が虫食い状に増加しており、それが都市の機能や魅力を低下させ、新たな空き地や空き家を生み出す悪循環に陥りつつある（スポンジ化）。　さらに、居住エリアの不規則な拡散とスポンジ化による「密度の低下」も合わさり、民間・行政サービスの低下や環境悪化が懸念される。こうした事態を食い止めるとともに、過疎や高齢化が進む地域が点在するなかでも効率的な都市機能を維持・発展させるための計画と仕組みづくりが、これからの都市計画における重要課題である。
　以上を踏まえて、次の項目について問う。
① 空き地・空き家バンク（台帳）の創設
② 新たな都市マスタープランの在り方
③ 立地適正化計画の策定
④ コンパクトシティ・プラス・ネットワークの実現

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2017.05.25 Thu

新体制で最初の『大津町 議会だより』が発行されました

　町内の方は、既にお手元に届いていることかと思いますが、『議会広報編集特別委員会』でつくる【大津町 議会だより】の７９号が町HPにアップされました。

リンク⇒　http://www.town.ozu.kumamoto.jp/development/development_gikai/gikaidayori.html



　１期目に続いての所属で、今期は副委員長を拝命しています。　

　議会とは別に年間２０回ほど会議があり、持ち帰っての作業も多数です。　そうした背景もあって、『とりあえず”ポスト”を欲しがる』と揶揄されがちな議員の役職の中でも、大抵は例外的に人気がありません。

　しかし一方で、唯一実務を伴うために ”委員だからこそ” 上乗せできる付加価値も大きく、個人的にはどうしても所属したかった委員会です。



　地味で地道ながら「政治や議会のことを如何に分かり易く住民の皆様に伝え、参画・協働につなげる」か。　委員５名で一丸となって取り組みます。

　【尚絅大学生によるレポート】や【傍聴者の声】などもありますので、ぜひお気軽に御一読いただければ幸いです。

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2017.05.19 Fri

大津町の人口増加に潜む罠

　「人は目の前の湧き水に目を奪われがちだが、気づくと背後が干上がっていることもある」

　これは２００１年のカンヌ国際広告祭のフィルム部門で日本代表審査員を務めた藤井実氏（博報堂 グローバルＭＤ推進局長）の言葉です。

　昨日、某所でうかがった話の中に「現在、１億2700万である日本の人口は、仮に今のままの出生率と死亡率が続くと、2100年には5200万にまで減少する」という件（くだり）がありました。

　しかし、大津町はこうした状況においても、震災後も含めて人口は増加傾向にあります。　そうした背景もあり、県内外の様々な自治体の職員や住民の方々とお話した際に私が肌で感じる先方の「危機意識」と本町のそれはやはり異なります。

　
　しかし、この状況には２つの罠が内在していると思っています。


　一つ目は、外部環境の面です。　マクロで見れば大津町の人口増の源泉は主に阿蘇地域の方々の流入にあり、逆に大津の方々は菊陽町、熊本市と都心部へ段階的に移住する構造があります。
　また、阿蘇地域の多くの方々が大津町で消費活動をしており、これが「経済圏」ベースでみると大津町の消費額を押し上げています。　しかし、阿蘇地方の人口は継続的に減少傾向にあり、これは町のそう遠くない将来像を考えるうえで、対応・対策を考えるべき事項です。　
　例えば、先の事例を参考に一つ挙げるなら、大津町民が菊陽や熊本市内へ移住する流れや、消費活動を行うトレンドをどのようにすれば緩和することが可能か等の課題への対策が必要です。


　二つ目で、こちらが本題なのですが、内的な構造と意識の面です。　私は、人口減少よりも「年齢構造の変化」、つまり高齢化、と町内の”スポンジ化”の方が、インパクトの大きな課題である考えています。

　大津町においては、確かに人口が増加しています。　これは税収などのまちづくりの観点から好ましいことではあるのですが、それ以上に高齢者の比率が増加しているため、医療や福祉などに要するコストは構成比率で見ても年々増加傾向にあります。　また、町全体で見れば人口は増加傾向にありますが、地域の一つひとつに目を向ければ高齢化や過疎化が進んでいるエリアが複数あります。　さらに、中心部においても、住宅地域内で空き家・空き地が増加する"スポンジ化"が進んでおり、震災後は特に顕著です。　人口流入によって新興住宅地が広域に拡散する一方で、このように町内各地でスポンジ化が進むと、公共交通や施設整備など行政の効率は当然悪くなります。

　経済成長や人口増加は色々な政策の矛盾を覆い隠してしまうところがあります。

　これは、成長著しい社会においては、事の大小はあっても福祉なり、インフラなり、全ての人々に何かしらの恩恵があり、資源の使い方や分配が効率的、合理的ではなかったとしても、不満や不具合は表面化しにくい構造があるためです。

　一方で現代社会は「何を選ぶか（削るか）」の段階に入っています。　こうした社会においては、より多くのサービスを残すためにより少ないヒト、モノ、カネで同程度か、それ以上の付加価値を生み出すための工夫や努力が不可欠になりますし、（もちろん福祉や弱者救済などの観点から残すべきものもありますが）サービスの取捨選択も避けられません。

　上述した２つの面から、大津町においてもこの状況は同様です。　もちろん、職員も議員も危機感はありますが、最初に述べた通り「大変だけれど他の自治体よりは恵まれている」という意識・無意識レベルでの現状理解は危険だと思っています。

　宿泊勉強会などで全国の自治体の議員とお話しますが、財政運営の厳しい自治体ほど、行財政改革に積極的であり、本気度も随分高いと実感しています。

　目の前の湧き水に目を奪われるのではなく、如何にその水を有効に使うかという個人レベルでのマインドの変革、そして中長期な視点で新たな源泉を生む取組みが求められています。

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2017.05.18 Thu

【Facebook連動】　２０１７年５月上旬の投稿

　５月上旬のFacebookでの投稿です。

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2017.05.14 Sun

【青年会議所】６月４日㈰のイベントの告知

　現在、監事を務めている東熊本青年会議所（ＪＣ）、および副委員長を務めている公益社団法人日本青年会議所熊本ブロック協議会において、以下のイベントを実施します。


　いずれも６月４日㈰に大津町生涯学習センターでの実施です。

　今回はＰＪリーダーではありませんが、県庁での広域連携に関する意見交換や、これまで気になっていた熊本技術短期大学校さんや愛歯さんに御訪問させていただくなど、色々良い経験ができました。


■地域創生サミット ～広域連携による希望に溢れる地域の創造にむけて～



■企業EXPO ～未来へつなぐたからいち～





　多くの皆様の御来場を心よりお待ちしております！

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2017.05.07 Sun

「地方創生の課題」と「市町村が取り組むべきこと」

【「国と地方の役割の違い」と「認識ギャップ」】

　国の描く地方創生戦略はビジョンとしては、正に正論であり総論としては私も同じ考えです。　ただ、地方の“現場”は中央で理想的なビジョンさえ描けば上手く事が進むほど甘いものでもなく、「どう遂行していくか」が問題になります。

　これは「国が地方の現場を分かっていない」どうこうも多少はあるのかもしれませんが、それ以前に「国会議員や国の職員とはそもそも立場、立位置、役割が違う」という前提に立つ必要があります。

　国側の制度設計段階において、手を離れても細部までシステムが上手く機能するように、可能な限り精度の高い設計をする努力は当然必要ですが、そもそも中央から条件も異なる各地方都市の細かい動きまで完璧にマネジメントすることは不可能です。　

　したがって、我々が地方でやるべきことは、もちろん時には国との“認識ギャップ”も埋めながら、国の多様な制度も上手く活用し、知恵を絞り、一つひとつ障害をクリアしながら、現場で制度・政策に血液を通していくことです。


【「地方創生の課題」と「各自治体で取組むべきこと」】

　地方創生戦略が上手くいっているのか、まだまだこれからなのかは、御意見が分かれると思いますが、私は後者だと思っています。

　そして、その大きな要因としては、「本来、制度に血液を通すべき立場にある多くの地方行政組織が”枠組み”の構築までしかできていない」という事情があると考えています。

　地方版総合戦略策定にあたっては、各自治体に重要業績評価指標（ＫＰＩ）を設定することが義務付けられていますが、そもそも設定された目標値はおろか、方向性さえも地域の発展に向けて合理的かどうか疑わしい戦略が多数あります。

　そこからは、「やりたいことありき」で「上手く助成制度を活用してやろう」という自治体の思惑も透けて見えます。　それが国側の「制度として設えた予算を使ってほしい」という思惑と合致すると、余計に本来目指すべき成果から離れていきます。

　もちろん、「やりたいこと」が地方の創生に繋がればそれでも良いのですが、現実としては「ゴール設定における分析や予測、目的の掘り下げが浅いためゴールの達成が課題の解消に繋がらない（目指すゴールを間違っている）」、あるいは「ゴールがゴールになっていない（〇〇を”果たす”ではなく、〇〇を”創る”という手段がゴールになっている）」というケースが散見されます。
　

【民間企業との構造の違い（民間企業編）】

　こうした”誤り”は、民間企業では起こりにくいのですが、それには組織としての構造上の違いが大きく影響していると分析しています。　

　まず、民間企業においては、制度に血液を通し、”機能するシステム”にしない限り、組織の命題とも言える”利益向上”は達成できません。

　具体的に言えば、民間企業は如何に立派な建物を建設しようが、センセーショナルな取組みをしようが、それを通して顧客利便性や魅力などが大きく向上し、投資した分のカネやヒトに見合うだけの"具体的な成果（売上の増加等）"に繋がらなければ、組織の衰退を招きます。　したがって、組織の存続と発展のために、ゴール設定の時点で徹底的に分析・検討がなされ、ゴール設定後も目的が達成できるようにＰＤＣＡが繰り返されることになります。

　そして、取組みが上手く機能しない場合は、ランニングコストを垂れ流し、組織の収益構造を圧迫することになるため、自ずと「撤退」という選択肢を取らざるを得ません。


【民間企業との構造の違い（行政組織編）】

　一方で、行政（市町村）においては、事情が異なります。

　一つには、そもそも殆どの住民は「住んでいる地域の行政サービスが気に食わないからといって、引っ越しまですることは難しい」という背景があります。　そのため組織としてのサービス向上に向けたインセンティブが働かず、一つひとつの取組みが徹底されにくい構造にあります。

　また、利益や売上などの具体的な”数字”によって組織の健全性や効率性が評価されにくい構造にあるため、「〇〇という制度を創った」、「〇〇というハコモノ」を創ったという、「血液の通わない”枠組み”」までで、取組みが評価される傾向がまだまだ残っています。
　つまり、「手段構築までが成果となり、その取組の結果、どういった付加価値が生まれたかという”真の成果”が本気では追及されず検証もされない」と言えます。
　
　こうした構造があるがために、特にひと昔前は「多額の費用を掛けた割に活用者数が極端に少ないハコモノが量産される」ということが全国各地で行われました。　さらに、当時は「ないよりもあった方が良い」と言わんばかりに、それが政治家の「成果」「実績」としてもてはやされることさえありましたが、今はそうした施設の維持管理や補修費用が自治体財政を圧迫している側面もあります。

　ここで指摘したいのは、ありがちな”ハコモノ批判”ではなく、「真の成果」にもっと拘らなければならないということです。　「何かをやるために使った費用」は「何かをできたはずの費用」に他ならず、合理的なお金の使い方をしていかなければ、住民の幸福度の最大化など望むべくもありません。　


【制度への血液の通わせ方】

　こうした課題を解消するための手段の一つとして有効な取組みは、「一連のシステムとして、民間企業のような”真の成果へのコミットメント”が生まれるように、内部の制度を設計する」ことです。

　民間企業においても、自然体で「全ての職員が組織の成果を向上させるために全力を持って取り組んでいる」というようなことは、そうそうありません。

　民と官で大きく異なるのは、仕組みづくりや運用の巧拙はあるものの、民間では危機感を持った経営幹部層が制度や政策に血液を通わせ、一つひとつを機能させるために、「適切なゴール設定」、「ＰＤＣＡなどの目標マネジメント」、あるいは「組織目標と個人目標が連動するような人事制度設計」等の多様な制度的な工夫を導入していることです。

　一方で、行政の管理職の方とお話するとよく、「利益を求める民間企業と行政組織は根本的に異なる」という返答があります。　もちろん、それも一つには正しいのかもしれませんが、そもそも一般的に、民間企業が利益を得ることができるのは、「生み出した付加価値（効用）の結果（リターン）」です。　つまり、好調な民間企業に、多くの顧客が付いたり、商品・サービスをより高い金額で販売・提供したりすることができるのは、企業努力や戦略によって、資源の最適化を図り、「より少ないインプットでより高いアウトプット（付加価値）を創出している」からに他なりません。

　言い換えれば、民間の「顧客満足があり、それが結果として利潤に繋がる」という構造に対して、行政は「（諸々含めたうえで）持続可能な顧客満足の創出自体が最終的な目標」という構造にあります。

　もちろん、細かく見ていけば例外や他の要素もあるのですが、この前提に立てば、「行政組織も民間企業も、やるべきこと、目指すところは同じ」です。　


【組織変革の実現に必要なこと】

　上述したような状況であるにも関わらず、行政のシステム改革が進まない大きな理由は、「民間企業と行政組織は根本的に異なるという”思い込み”に捕らわれている」ということもが挙げられます。

　また、「こうしたシステムの導入は構成員、特にトップの首を絞めることに繋がり兼ねない」という背景があります。

　つまり、これまでは「実施するまでがゴール」で済んでいたものが、“真の成果”を検証するシステムを導入すれば、「政策の成否が赤裸々になる」ことになります。　

　これらの課題を解消するためには、「住民の側から直接的な声を徹底的に挙げることで町を動かす」、あるいは、現実的には風土・文化にどっぷり染まった組織（役所）の内部出身ではなく外部の人材が適任でしょうが、「首を絞める可能性のある改革であっても地域のために必要であれば断固として実施していくだけの覚悟と実行力、そして適切な制度設計と運用のできる実力を合わせ持つ首長を誕生させる」といった手法が考えられます。

　いずれも、「外圧」的ですが、長く培われた組織文化・風土は、内部に１～２割の有志がいたとしても、そうそう変えられるものではありません。　また、議会においても同様で、予算を伴わない内部の制度的な話には議決権もなく、緩やかな変革は起こし得ても残念ながら特効薬にはなり得ません。

　そうした意味で、最終的に組織を動かし、【地域を変えるのは主権者である住民一人ひとりの意志】だと言えます。

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2017.05.02 Tue

【Facebook連動】　２０１７年４月下旬の投稿

　４月下旬のFacebookでの投稿です。